En bref :
- Un plan de formation efficace part d’une cartographie des compétences actuelles et futures de l’équipe.
- 5 formats couvrent l’essentiel des besoins : formation courte, parcours diplômant, autoformation, webinars, tutorat.
- L’autoformation sur des ressources techniques fiables répond aux besoins ponctuels, les formations structurées aux montées en compétences profondes.
- Le financement combine le plan de développement des compétences, le CPF et, pour les entreprises de moins de 50 salariés, l’appui de l’OPCO.
Partir des compétences, pas du catalogue
Beaucoup de plans de formation se construisent à partir des catalogues des organismes, au fil des demandes individuelles. Le résultat est souvent dispersé et peu relié aux projets de l’équipe. La démarche inverse donne de meilleurs résultats : identifier d’abord les compétences nécessaires, puis choisir les formats.
Étape 1 : cartographier les compétences
Une matrice simple croise les membres de l’équipe et les compétences clés : logiciels, méthodes de calcul, normes applicables, procédés, gestion de projet. Chaque case reçoit un niveau, par exemple de 1 (notions) à 4 (expert capable de former). La même matrice, remplie pour les besoins à deux ou trois ans, fait apparaître les écarts.
Étape 2 : prioriser les écarts
Tous les écarts n’ont pas la même urgence. Trois critères aident à prioriser : le risque pour les projets en cours, la dépendance à une seule personne pour une compétence critique, et l’arrivée de nouvelles exigences (norme révisée, nouvel outil, nouveau marché).
Étape 3 : choisir le format adapté
| Format | Adapté pour | Limites |
|---|---|---|
| Formation courte (1 à 5 jours) | Prise en main d’un outil, mise à jour réglementaire | Ancrage limité sans mise en pratique |
| Parcours diplômant ou certifiant | Changement de métier, montée en expertise | Durée et disponibilité importantes |
| Autoformation sur ressources techniques | Besoins ponctuels, approfondissement | Demande de l’autonomie |
| Webinars et conférences en ligne | Veille, découverte d’un sujet | Rarement suffisant seul |
| Tutorat interne | Transmission d’un savoir-faire maison | Mobilise un expert |
Les formats se combinent : une formation courte sur un logiciel de calcul donne les bases, des fiches pratiques et une documentation technique de référence permettent ensuite de traiter les cas rencontrés en projet.
Étape 4 : financer le plan
En France, l’employeur finance les actions inscrites au plan de développement des compétences. Les salariés peuvent compléter avec leur compte personnel de formation pour des formations certifiantes. Les entreprises de moins de 50 salariés peuvent solliciter leur opérateur de compétences (OPCO) pour une prise en charge.
Étape 5 : mesurer les acquis
Une formation n’a de valeur que si la compétence est mobilisée ensuite. La matrice de compétences, mise à jour une ou deux fois par an, sert d’indicateur. Elle montre si les écarts se réduisent et oriente le plan suivant.
Exemple de matrice de compétences
Voici un extrait de matrice pour un bureau d’études en mécanique de six personnes. Les niveaux vont de 1 (notions) à 4 (expert capable de former), et la dernière colonne indique le niveau visé pour l’équipe à deux ans.
| Compétence | Ingénieur A | Ingénieur B | Technicien C | Technicien D | Besoin à 2 ans |
|---|---|---|---|---|---|
| Modélisation CAO avancée | 4 | 3 | 3 | 2 | Deux personnes au niveau 3 minimum |
| Calcul par éléments finis | 3 | 1 | 1 | 1 | Deux personnes au niveau 3 |
| Cotation fonctionnelle et tolérancement | 3 | 3 | 2 | 2 | Toute l’équipe au niveau 3 |
| Normes produit applicables | 2 | 2 | 1 | 1 | Une référence au niveau 4 |
| Fabrication additive | 1 | 1 | 1 | 1 | Une personne au niveau 3 |
Ce simple tableau fait apparaître plusieurs constats : une dépendance forte à une seule personne pour le calcul, un besoin collectif sur le tolérancement, et une compétence nouvelle à construire sur la fabrication additive. Chacun appelle un format différent : tutorat et formation longue pour le calcul, formation courte intra-entreprise pour le tolérancement, veille et formation spécialisée pour la fabrication additive.
Relier le plan aux entretiens professionnels
L’entretien professionnel prévu par le Code du travail porte sur les perspectives d’évolution du salarié, notamment en termes de qualifications et d’emploi. C’est le moment naturel pour confronter la matrice de compétences aux souhaits de chaque personne. Un ingénieur intéressé par la simulation sera plus engagé dans une formation longue qu’un collègue qui y est affecté sans l’avoir choisi.
Croiser les besoins de l’équipe et les projets individuels permet de construire un plan à la fois utile pour l’entreprise et motivant pour les salariés. Les écarts qui ne trouvent pas de volontaire interne signalent un besoin de recrutement plutôt que de formation.
La place de l’autoformation
Les besoins des équipes techniques sont souvent ponctuels : comprendre un procédé avant une réunion avec un fournisseur, vérifier une méthode de calcul, découvrir les exigences d’une norme. Une formation de plusieurs jours n’est pas adaptée à ces situations. L’autoformation sur des ressources fiables y répond mieux, à condition de mettre à disposition :
- une documentation technique de référence, validée et à jour, couvrant les domaines de l’équipe ;
- des fiches pratiques et méthodologiques, directement applicables en projet ;
- des contenus courts, comme des webinars ou des modules d’apprentissage, pour découvrir un sujet ;
- un temps reconnu pour s’y consacrer, faute de quoi l’autoformation reste théorique.
L’autoformation ne remplace pas les formations structurées pour les montées en compétences profondes, mais elle entretient les acquis entre deux sessions et permet de traiter les questions au moment où elles se posent.
Évaluer l’efficacité des formations
Le modèle de Kirkpatrick, largement utilisé, distingue quatre niveaux d’évaluation :
| Niveau | Question posée | Exemple de mesure |
|---|---|---|
| 1. Réaction | Les participants ont-ils apprécié la formation ? | Questionnaire de satisfaction en fin de session |
| 2. Apprentissage | Ont-ils acquis les connaissances visées ? | Quiz ou exercice pratique |
| 3. Comportement | Appliquent-ils ces acquis dans leur travail ? | Observation en projet quelques mois plus tard |
| 4. Résultats | La formation a-t-elle produit un effet sur l’activité ? | Moins de reprises, délais d’étude réduits |
La plupart des entreprises s’arrêtent au premier niveau. Pour une équipe technique, le troisième niveau est le plus parlant : la matrice de compétences, mise à jour après quelques mois de pratique, en donne une mesure simple.
Les erreurs fréquentes
- Construire le plan à partir des catalogues plutôt que des besoins de l’équipe.
- Former sans mise en pratique rapide : une compétence non utilisée dans les semaines qui suivent s’efface vite.
- Concentrer l’expertise sur une seule personne, ce qui crée une fragilité en cas d’absence ou de départ.
- Négliger l’accès aux ressources après la formation : sans documentation de référence, les acquis ne sont pas entretenus.
- Ne jamais mesurer les résultats, ce qui empêche d’ajuster le plan suivant.
Planifier sur plusieurs années
Certaines compétences demandent des années pour se construire, en particulier en calcul, en normalisation ou sur les nouveaux procédés de fabrication. Un plan limité à l’année en cours tend à privilégier les formations courtes et urgentes au détriment de ces investissements de long terme. Fixer une feuille de route à deux ou trois ans pour les compétences clés, revue chaque année avec la matrice de compétences, permet de garder les deux horizons en vue et de justifier plus facilement les arbitrages budgétaires.
Mobiliser les experts internes
Les experts de l’équipe sont une ressource de formation souvent sous-exploitée. Un ingénieur expérimenté qui anime une session interne d’une demi-journée, rédige une note méthodologique ou accompagne un collègue sur un premier projet transmet un savoir-faire propre à l’entreprise qu’aucun organisme extérieur ne peut enseigner. Ce rôle doit toutefois être reconnu et intégré dans sa charge de travail, faute de quoi la transmission passe toujours après l’urgence des projets.
Questions fréquentes
Comment construire le plan de formation d'une équipe technique ?
La démarche part d’une cartographie des compétences actuelles et de celles dont l’équipe aura besoin à deux ou trois ans. Les écarts identifiés sont ensuite priorisés, puis associés au format le plus adapté : formation courte, parcours diplômant, autoformation sur des ressources techniques, tutorat ou webinars. Le plan précise enfin le financement mobilisable et la manière de mesurer l’acquisition des compétences.
Quels formats de formation pour des ingénieurs ?
Les principaux formats sont la formation courte en présentiel ou à distance, la formation diplômante ou certifiante, l’autoformation à partir de ressources documentaires et de fiches pratiques, les webinars et conférences en ligne, et la transmission interne par tutorat. Le choix dépend de l’urgence du besoin, du niveau visé et de la disponibilité des personnes.
Comment financer la formation des ingénieurs ?
En France, l’employeur finance les actions du plan de développement des compétences. Les salariés peuvent aussi mobiliser leur compte personnel de formation (CPF) pour des formations certifiantes. Les entreprises de moins de 50 salariés peuvent solliciter un financement de leur opérateur de compétences (OPCO).
Comment évaluer l'efficacité d'une formation ?
Le modèle de Kirkpatrick propose quatre niveaux : la réaction des participants, l’apprentissage des connaissances, le changement de comportement au travail et les résultats sur l’activité. Pour une équipe technique, la mise à jour de la matrice de compétences quelques mois après la formation donne une mesure simple de l’application des acquis.
Le CPF peut-il financer n'importe quelle formation ?
Non. Le compte personnel de formation finance des formations certifiantes, c’est-à-dire enregistrées au Répertoire national des certifications professionnelles ou au Répertoire spécifique, ainsi que certaines actions prévues par la loi comme le bilan de compétences ou la validation des acquis de l’expérience.